“ 随着我国工业化与信息化的深度融合，我国信息系统项目正逐步向大型化、复杂化方向发展。大型复杂项目与一般项目有许多不同的特点，如 在具体的项目管理过程中，方案、执行、操作等管理要求都很高，必须建立以 以流程为核心的大型复杂项目管理模式，确保大型复杂项目的顺利进行。”

本文以承包商项目负责人主持的当地卫生局信息规划系统大型复杂项目管理为例进行了阐述。该项目的发起人是XX市卫生局，旨在提高当地医疗管理的信息化水平，提高诊断和治疗管理的效益。

2010 年 10 月，我公司在XX市建立了医疗保险。 保险管理系统、医院信息系统建设项目、项目投资 规定2013年4月1日前全面完成并投入使用6000万元。

2010 年 10 我公司在XX市建立了医疗保险 保险管理系统、医院信息系统建设项目、项目投资 6000万，规定在2013年4月1日前完成并投入使用。医疗保险管理系统包括医疗保险信用卡、账户清算、 收入统计、药物统计、部门统计、退卡、核心会计等子系统。医院信息管理 全面包括门诊挂号、门诊收费、住院备案、住院费、病人管理、病房医嘱、 药品监管、药库系统等子系统。

由于涉及到医疗保险统筹基金的安全隐患，以及为了缓解患者的治疗时间，医疗保险系统和医院信息系统的应用是可靠的 、安全要求很高。本文阐述了大型复杂项目的特点，并阐述了项目计划和实施 并且对控制进行了详细的阐述，我作为项目负责人参与了项目的监督。

1.大型复杂项目的特点

大型复杂项目具有开发周期长、项目规模大、目标组成复杂、项目团队复杂、项目主管更注重工作职责等优点。XX市卫生局信息化项目涉及各区县数十家医院的接口、统一部署和管理，项目跨度 3 20年，除企业内部员工外，项目团队还拥有医院信息中心、卫生局信息技术部等相关人员。项目团队60多人，沟通复杂，关系多。在具体的开发和工作中，根据项目计划、实施和实施的综合管理，遇到了许多困难和问题，更好地处理项目过程中的问题。

在项目中，作为专职项目负责人，我负责项目的总体规划、沟通和协调。项目组设有各子系统负责人，负责各子系统的实施和管理。

2.大型复杂项目计划流程管理

大型复杂项目不同于一般项目。一般项目计划关注项目活动计划。在制定活动计划之前，必须首先考虑过程计划，即明确完成项目的方法和过程。

在项目规划过程中，由于项目分系统多，结构繁琐，涉及的开发团队多。为统一大家的工作状态和管理流程，首先建立了XX市卫生局信息项目管理手册、文档模板及相应的检查评审表。项目管理手册统一规定了项目的工作流程和方法，将项目管理分为方案、开发、实施、运维等过程，并为每个过程增加了审查节点。

大家应用了 project 项目软件工作 溶解任务，编制项目活动策划，绘制项目关键路径和甘特图， 并对各项任务进行资源配置；

然后我们编制了项目的成本计划，项目的劳动力成本， 对设备产品的成本和差旅费用进行了估计、预算，并制定了预算监督和控制的方法， 规定项目组严格执行预算执行，超预算部分必须详细说明原因，并向企业报告 领导审批；

由于项目干部多，沟通复杂，我们又制定了项目沟通管理方案， 承诺周五下班前，各分系统负责人将项目周刊统一发给项目负责人，总结相关知识 之后，项目组每周一举行周例会，讨论上周项目总结、本周计划、问题和风险 这些周刊将于周二上午向客户申报，并与客户保持良好的沟通；

此外，还制定了购买计 规划、风险管理计划、质量保证计划等，同意审查项目的里程碑和审查点 方法。

3.实施和控制大型复杂项目的过程管理

大型复杂项目的实施过程主要是指根据设定的过程实施项目，监控项目过程，比较项目标准，及时纠正误差。

3.实施和控制大型复杂项目的过程管理

大型复杂项目的实施过程主要是指根据设定的过程实施项目，监控项目过程，比较项目标准，及时纠正误差。在各种复杂项目的实施和控制过程中，最重要的环节是获得项目的实施绩效。大型复杂项目通常是借助项目组的组织，项目执行绩效是借助项目组的组织，根据组织结构逐层传达。

在项目中，经项目计划和预算标准批准后，严格执行计划，每周根据项目周刊和周例会检查项目推广和误差，发现问题及时纠正和报告，每周向客户XX卫生局领导报告项目工作进展，保持项目组的有效沟通。为避免项目绩效误差，项目建立了良好的组织结构和责任制，项目负责人作为项目的第一负责人，第二层为系统负责人，第三层为项目组成员，通过层层报告，将项目绩效与月度绩效评价联系起来，促进项目绩效能够真正反映，并能及时反映在个人月度评价中，立即激励和肯定表现良好的员工，并被评为月度优秀员工，对项目组起到了很好的激励作用。

由于大型复杂项目分为各子系统，项目主管还需要统一协调和配对各子系统的人员、进度和成本。

由于大型复杂项目分为各子系统，项目主管还需要统一协调和配对各子系统的人员、进度和成本。例如，当子系统中间资源发生冲突时，项目主管解决了各子系统的优先排序和统一协调，便于成员之间的良好合作，合理流动资源。

在各种复杂的项目中，由于各方的和谐，必须统一操作变化，否则会导致项目实施中的大量混乱，即外部变化和内部误差引起的变化应按照变化控制过程应用于项目。变更控制委员会在各种复杂项目中（CCB）是项目的最高控制机构。CCB 是配置项变更的控制机构，其任务是对推荐配置项变更进行评估、审查和监督。

在项目中，我们将建立项目变更控制委员会，由客户XX市卫生局领导、上级领导、项目负责人等 5 由人组成的，在项目实施过程中，根据变更申请、变更评估、变更审核、变更实施等阶段，按照变更控制流程的约定实施项目计划和需求变更，可以有效地监督项目的变更，确保项目能够有序地进行，没有大的混乱。

本项目于 2013 年 5 月 1 全面完成并投入使用，主要包括医疗保险管理 系统的功能包括医疗保险刷卡、账户清算、收入统计、药品统计、部门统计、退货 医院信息系统的作用包括门诊登记、门诊收费、住院 备案、住院费、病人管理、病房医嘱、药品监督、药库制度等。满足客户需求；医疗保险体系的适用性、可靠性和安全性得到了建设者的高度赞扬。在项目过 由于项目前期对大型复杂项目流程管理的概念进行了分析，因此大型复杂项目流程管理的概念发挥了重要作用 复杂项目具有时间长、规模大、人员复杂等优点，及时制定了统一的项目管理体系 工作模板，根据项目计划过程的进度、成本、人力等方面进行规划，确保项目在实施和监督过程中的有序发展，根据项目的定期维护、绩效报告和环节评价 审查，确保项目绩效能够及时立即评估，确保项目误差能够及时纠正，对项目的顺利发展起到了很大的作用。自然，项目管理的缺点主要包括：如项目需求变化频繁，不同干部对需求的理解不一致等。在二期工程和后续项目中，我们将改进需求的指导和操作，改进需求管理。自然，项目管理的缺点主要包括：如项目需求变化频繁，不同干部对需求的理解不一致等。在二期工程和后续项目中，我们将改进需求的指导和操作，改进需求管理。